AI 培训之后
为什么用的人越来越少
据我们观察，不少组织举办过 AI 培训，也部署了工具，几个月后，仍在使用的人不多。问题不在员工个人。培训之后，大家知道了 AI 能做什么、怎样用，但 AI 在组织里还没有岗位。
更新于 AI 观察与判断
驭火LAB
常见的情形是：培训期间大家参与积极，短期内使用增加；几个月后再看，仍在使用的集中在少数几个人身上，其余的人回到了原来的做法。
这时容易得出两个结论：员工不愿意学，或者工具不好用。随后的安排，往往是再组织一次培训，或者更换工具。
我们的判断是：问题出在组织层面。培训解决的是“会不会”。会了不等于用，用了也不等于持续用。AI 能不能持续用下去，要看它在工作里有没有明确的位置。
缺的是哪三样
不妨把 AI 当作一名新到岗的员工。新员工到岗，组织不会只安排一次培训：要明确他做哪些工作，由谁带，向谁交付；要说清哪些事他可以处理，哪些要请示；还要把他排进工作流程，和前后环节的同事衔接起来。AI 进入组织以后，缺的往往正是这三样：
- AI 没有岗位。没有哪项工作明确交给 AI 承担：它做哪几步，由谁带，交给谁，没有人明确过。用不用、用在哪里，全凭个人；工作一忙，最先放下的就是这件“额外的事”。管理层对 AI 期望较高，一线员工觉得它只是多了一项任务，两边的判断相差很大，往往也是因为 AI 的工作没有落到一项具体的业务上，各人说的不是同一件事。
- 边界没有划清。哪些工作、哪些材料可以交给 AI，哪些必须由人完成、由人决定，各人理解不一样。谨慎的人不敢用，也有人不加区分地提交材料；中层担心出了差错要由自己承担，推进时有顾虑。
- 流程没有重新设计。工作还按原来的分工和顺序进行，AI 只在个别人手里、个别步骤上零散使用。人交给 AI 什么，AI 交回的结果由谁核对；一个 AI 的产出能否交给另一个 AI 继续处理，或者由另一个 AI 交叉核对：这些接力都没有安排，也没有验收点。各人用法不同，交回的结果好不好，全凭个人判断。
这三样都不是培训能补上的。培训面向个人技能；给 AI 定岗位、划边界、重新设计流程，是组织层面的安排，要由管理层、业务部门和做这项工作的同事一起定下来。我们把这种做法称为 AIBP（AI Business Partner，AI 业务伙伴）：把 AI 当作员工来安排，让人与人、人与 AI、AI 与 AI 重新分工、接力，互相核对。
先对照：组织缺的是哪一样
下表把常见的现象和缺的东西对应起来。可以对照自己的情况，看落在哪几行：
| 常见现象 | 缺的是 |
|---|---|
| 管理层和一线员工对 AI 能做什么，判断相差很大 | 岗位：AI 承担哪些工作，没有落到具体业务上 |
| 中层推进不积极，出了差错由谁负责，说不清楚 | 边界：哪些由人决定、由谁负责，没有说清 |
| 哪些材料能交给 AI，各人理解不一样 | 边界：哪些工作和材料可以交给 AI，没有划定 |
| 各人用法不同，AI 参与形成的材料没有验收标准 | 流程：交回的结果由谁核对、怎样验收，没有安排 |
| 培训后短期内使用增加，但没有哪项工作的做法因此改变 | 流程：分工和顺序照旧，没有因 AI 重新设计 |
| 用得好的集中在几个人身上，他们工作一忙或岗位一变，相关产出就中断 | 岗位和流程：AI 的工作随人走，没有落在岗位和流程里 |
符合的行越多，越说明要从组织层面入手。不必一次补齐，先从管理层能够决定的几件事做起。最后一行涉及的风险，另文详述，见《骨干调岗或离职之后，组织的 AI 能力还剩多少》。
常见做法与更有效的做法
使用的人变少以后，常见的做法列在左栏；右栏是按上面的判断，我们认为更有效的做法，可供向管理层提出建议时参考：
| 常见做法 | 更有效的做法 |
|---|---|
| 再组织一次培训 | 先对照上表，查清缺的是岗位、边界还是流程，缺什么补什么 |
| 认为工具不好用，更换工具 | 先看 AI 在哪项工作里有岗位、交回的结果怎样验收；交办和验收的方法不依赖某一款工具，更换工具后照样适用 |
| 由一个部门起草使用规定，直接下发 | 各部门一起划边界：逐类工作、逐类材料讨论哪些交给 AI，哪些由人完成、由人决定；管理层在场确认 |
| 依靠几位用得好的同事 | 把他们的做法变成岗位上的做法：AI 承担哪几步、怎样交接、由谁验收，都在流程里安排好，换人也接得上；指定负责人维护 |
管理层可以先做的五件事
- 管理层各自判断一次，再对照结果。请管理层成员各自独立完成一遍《组织 AI 成熟度自测》，或者各自写下“本组织现在处在哪个阶段”，再放在一起比较。判断不一致，本身就是一个发现：管理层对现状的看法还没有对齐，AI 该承担哪些工作，也就难以定下来。
- 选定两三项工作，给 AI 定岗位。按四个条件选择：见效快，其他部门看得见，阻力小，效果不理想时不影响正常工作。像安排一名新员工一样，为每项工作写明：AI 承担哪几步；由谁带，也就是指定一位负责人；交回的结果交给谁。再定两三个可以衡量的指标，例如耗时、返工次数、差错数，并先记下现在的数字作为基线，也就是开始之前的起点数据。选法见《开展 AI 应用试点，先从哪项工作开始》。
- 划出边界，写成一页纸。写清四件事：AI 在本组织用于哪些工作、不用于哪些工作；哪些材料不能交给 AI；哪些判断必须由人作出、由谁负责；AI 参与形成的材料要不要标注、由谁审核。这页纸适合由各部门一起讨论形成，管理层在场确认后发给全员；缺了确认，就只是一次讨论。写法见《哪些材料可以交给 AI：先用三个问题分区，再核对五类信息》。
- 重新设计这几项工作的流程。把每项工作从接到任务到交出结果排一遍：哪几步交给 AI，交回后由谁核对；一个 AI 的产出能否交给另一个 AI 继续处理或交叉核对；人在哪些节点验收、作决定。交给 AI 的工作，都按判定、拆解、指令、验收四步交办，验收至少查三项：事实、口径、责任。大家用同一套方法交办和验收，作用不在于限制用得好的人，而在于提高整体的下限。做法见《给 AI 交办工作的四步：判定、拆解、指令、验收》。
- 管理层当着团队表态，然后按月看数据。管理层当面说清三件事：认同先做这几项工作；给负责人时间和资源；首批允许试错。当面说出的承诺，比事后补签字更有效。此后每月看一次数据，以数据为准。
示例：把第二到第四件事落到一项工作上
- 选定的工作：办公室每周例会的会议纪要。
- AI 的岗位：录音转写，按模板整理纪要初稿，从初稿中提取待办；由办公室负责文字工作的一位同事带。
- 边界：涉及保密事项、敏感人事事项的会议不录音，内容也不交给 AI，仍按原方式整理。
- 流程：转写稿交给 AI 整理初稿，初稿再交给 AI 提取待办；这位同事对照会议记录，逐条核对议定事项、责任部门和完成时限；经办公室负责人审核后印发。
- 基线：开始前四周，每份纪要从散会到印发的平均用时，以及审核时退回修改的次数。
- 检查点：第四周、第八周各对照一次基线；第十二周决定今后是否都按这样分工。
前两件可以在下一次管理层会议上启动；后三件排进一张 90 天的路线图，每项写明负责人和时间节点。
怎样判断是否见效
判断是否见效，不看培训办了几场、账号开了多少，看三组数据：
- 每周至少使用一次 AI 的人数，按部门分别统计；
- 给 AI 定了岗位、重新设计了流程的几项工作，耗时、返工和差错与基线相比的变化；
- 开始前和一个阶段之后，用同一套题目或同一组任务，各测一次全员的 AI 能力，比较分布的变化。
数据不必一开始就很精确，关键是有基线、按时查看。没有基线，几个月后只能说“感觉好了一些”，既难以说服人，也看不出下一步应当在哪里用力。