开展 AI 应用试点
先从哪项工作开始

重播

一、每人列出重复性工作

先不讨论 AI 能做什么，只问一个问题：您手上有哪些工作，每周或每月都要重复做？以职能部门为例，常见的有：

• 汇总各部门周报，形成本组织的周工作动态；
• 答复职工关于报销、休假、考勤等制度的常见问题；
• 梳理新出台政策文件的要点，供领导参阅；
• 整理会议纪要，提取待办事项；
• 核对合同、报价单中的金额、日期和主要条款；
• 按固定格式填报统计报表。

每人列三到五项，一项一行，写清下表中的五栏：

这一步只记录现状，不作评价。写得越具体，后面越容易判断。

二、按三个维度打分

每项工作按三个维度各打 1 到 3 分：

三项相加，分数高的是候选。分数低的不是不能做，只是不适合先做。

打分是为了排先后，不是考核。两个人给同一项工作打出不同的分数，说明大家对这项工作的理解不一致，正好拿出来讨论。

下面是一个示例。假设办公室一位负责综合事务的同事列出五项工作，打分如下：

汇总周报和答复常见问题分数高，可以作为候选。统计报表规则清楚，但上报的数据出错，更正要走程序，代价较高，可以只把“核对数据口径、标出异常值”这一步交给 AI，由人复核后填报。政策要点梳理可以放在下一批，AI 起草的要点要回到原文逐条核对。年度工作报告一年一次，主要依靠判断，不适合先做。

三、汇总后，用四个问题筛选

各人的清单汇总到一起，可能有几十项。先把每项工作用到的材料按分区核对一遍，材料落在禁区的，不列入候选，做法见《哪些材料可以交给 AI：先用三个问题分区，再核对五类信息》。其余的，由部门负责人组织，用四个问题筛选：

1. 见效快不快？改完多久能看到变化。优先选每天或每周都发生的工作。
2. 其他部门看得见吗？改完以后，其他同事和部门能否看到变化。
3. 阻力大不大？优先选大家自己愿意改的工作，一开始不要涉及难度大的流程。
4. 效果不理想时会怎样？先选做好了有收益、效果不理想也不影响正常运转的事项，核心业务流程往后放。

筛选时，请列出这项工作的同事在场。他熟悉这项工作的来龙去脉，往往也是日后的使用者。

筛选完，定下先做的两三项，排好顺序。

四、先做小环节，不要整条流程照搬

原有流程是按原来的做事方式设计的，照搬过去，可能恰好把以后要改掉的环节固定下来。

更稳妥的起点，是许多流程里都用得上的小环节：整理纪要、核对数据、检索资料、转换格式。它们输入清楚、结果容易检查，也不牵动整条流程。流程以后怎样调整，这些环节都还用得上。会议纪要这一类，可以参考《会议纪要交给 AI 之前，先把一场会拆成五步》。

五、选定以后，回答五个问题

针对排在前面的那一项，回答五个问题：

1. 现在怎样做？列出主要步骤，标出费时和容易出错的地方。
2. AI 可以承担哪几步？按上面的三个维度逐步判断。
3. 改完是什么样子？写清哪一步从人做变成 AI 做，哪一步仍由人把关。
4. 由谁推进？指定一位负责人，负责组织试用、收集反馈、调整做法、定期汇报。
5. 怎样判断成效？定两三个可以衡量的指标，例如耗时、返工次数、差错数。先记下现在的数字作为基线，即开始之前记下的起点数据。

第五个问题不要跳过。没有基线，试用结束只剩下“感觉快了一点”，既无法对上汇报，也说不清下一步往哪里改进。汇报时用哪些指标说明成效，可以参考《汇报 AI 应用工作，用哪些指标说明成效》。

六、试用期间，每次记一行

试用阶段，每次用 AI 处理这项工作，按下表记一行：

计算效果时，算整项工作的总账。除了 AI 生成用的时间，还要计入核对、返工、补充材料和维护说明的时间。只看生成快了多少，容易高估效果。

这份记录，也是评估的依据：哪些情况处理得好，哪些情况还需要人来接手，都能从记录中看出。

七、十二周的安排

下面是一个参考安排，可以按工作的复杂程度调整。

第 9–10 周形成的操作说明，要经得起一个检验：没有参加试点的同事拿到它，能照着完成。做不到，说明还有步骤只在负责人头脑中，要补进说明。

开始之前，分管领导要把三件事讲明：认同先做这几项；给负责人时间和资源；允许试错。当着参与试点的同事讲明，比事后补一个签字更有效。

十二周结束，无论结果如何，都写一页小结：做了什么，数字变化了多少，哪些情况还需要人接手，下一批准备做哪几项。这一页既是下一轮的起点，也可以作为对上汇报的材料。

具体到每一项工作交给 AI 时，仍按判定、拆解、指令、验收四步进行。